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海康威视胡扬忠专访:场景数字化
海康威视胡扬忠专访:从安防到千行百业场景数字化

如果你对海康威视的印象还是A股“安防茅”,是时候更新你的认知了。这家安防领域的全球龙头企业,过去8年以来,一只脚稳稳站立在安防业,另一只脚已经迈进了诸多企业的生产线、质检线、物流线,在10余个主行业、近90个子行业的数百个场景中,提供了海康威视的智能产品与解决方案。

 

这不仅意味着,在安防领域之外,海康威视找到了新的增长通道,进入了更大的“池子”开始生长;还意味着,这家企业为大量经历数字化转型的企业,提供了一份“海康方案”:场景数字化;也为物联感知、AI、大数据技术的迅猛发展,找到了具体的落地之处:在繁忙的质检线、超高温/极寒/极潮/极危险的工业制造现场或者自然环境中。——或许这才是各种新技术最该去的地方。

 

来自IDC的数据显示,2022年,全球数字化转型投资规模超过1.5万亿美元,预计2026年将超过3万亿美元,2021年——2026年五年复合增长率约为16.7%。——这是一个巨大的、持续快速增长的、诱人的“池子”,也是一个极度复杂、分散、多样化、碎片化的市场,是辽阔的星辰大海,也是移步换景的荆棘丛林。

 

海康威视如何用过去8年时间,进入并读懂工业场景、拓展出新的产品线,找到了自己在安防领域之外“千行百业”中的落脚点与回报?这个“大池子”是怎样的生态、未来的海康威视在其中会是怎样的存在?对于正在寻求获得数字化加持竞争力的企业而言,账怎么算、破局点何在?近日,海康威视董事长胡扬忠先生对《哈佛商业评论》中文版,复盘了这一过程,分享了海康的思考和实践。

 

我们至少能从海康威视迄今为止的历程中,获得以下启发:1. 新的业务方向与战略,是走出来的、探索出来,不是计划出来的;2. 任何企业得以打开新的增长空间,一定是基于之前多年积累的优势与核心能力,通常、最好,你应该有一个硬核技术的“黑匣子”,从中长出新产品/服务、更强大的新能力;3. 企业推进数字化转型最好的方式,就是躬身入局到业务的每一个现场、每一个环节、每一个场景、解决一个个具体的难题,或者为之前的老方法找到提质、增效、降本的新方案

 

虽然已经成长为“安防+场景数字化”两条腿走路的新海康,但是这家企业诞生以来很多独特而执着的经营理念,依然没变:坚持内生式、有机增长,不靠并购或融资发展新业务;坚持赚技术创新的钱,在确定的技术大方向上做巨大的投入与持续的积累;坚持做小而具体的产品或解决方案,不做大而全的整体方案、不追求平台式的垄断地位与利润;坚持稳健经营,不做赌博式的新技术与业务押注,保持安全良好的财务状况。这些都依然写在海康威视的基因里。

 

胡扬忠认为,中国经济依然有活力在;中国企业有巨大的提质、增效、降本的需求与潜力;未来几年,中国市场各行各业的格局可能会发生大的变化。优胜劣汰、适者生存。希望更多充满进取心与斗志的中国企业,能穿越这个经济周期与竞争逻辑切换的动荡期,找到自己新的生态位与更大的成长空间。

 

从安防到千行百业场景数字化

 

HBR中文版:看海康威视这些年的发展,从安防到给千行百业做场景数字化,海康是怎么迈出去的?是从哪里推开安防之外的第一扇门的?

 

胡扬忠:从安防,到场景数字化,是一个很自然的过程。

 

可见光摄像机的种类很多,我们之前只做监控类相机。在2008年、2009年,我们开始关注工业相机这个品类的产品和市场。工业相机,主要还是在可见光波段,用于工业领域,与安防行业的应用差异很大,两个市场完全独立。有些工业相机与监控相机的基础技术比较接近,有些工业相机与监控相机的基础技术差异很大。因为当时监控类相机正在从标清到高清、模拟到IP的演进,我们没有更多资源和能力投入这个业务。直到2013年,我们让未来这个业务的负责人,去管理海康威视的供应链,管理自己的工厂,感受工业制造。2015年,我们开始做工业相机,成立了海康机器人公司。

 

除了做可见光的监控摄像机,我们在安防市场还有热成像监控相机,基于热辐射的技术原理,在安防行业特定的应用领域有独特的效果,用于周界防范或森林防火。海康威视在2014年开始做热成像监控相机,在疫情期间推出用于人体测温的摄像机。我们也把热成像相机这类产品线,拓展到工业领域,用于工业测温,并且不断丰富这条产品线。为此,我们成立了海康微影。

 

安防行业,也应用雷达技术,做周界防范中移动目标的检测,也用雷达技术做车辆测速。海康威视比较早就在安防行业导入了雷达产品线。随着毫米波雷达技术的快速发展,我们投资了森思泰克,2023年完成了森思泰克与海康汽车技术的重组,工业雷达成为我们重要的产品线之一,像是工业场景中的3D成像雷达、物位计、液位计。

 

安防行业用X光机做物检,工业领域用X光机做工业检。海康威视做X光机的时间不长,开发X光机产品线,不仅仅是物检的市场,更看重工业检的市场。为此,我们成立了海康睿影。

 

在安防行业的某些细分市场,有特定声音感知技术的应用。在工业领域有声音听诊的需求,我们就拓展了声音听诊多条产品线;在数字化场景中,我们发现近红外这个波段,有特别的物理特性,先后推出了高光谱水质分析仪、煤质分析仪、某些气体泄漏检测产品,我们会大力发展这些产品线;由此,我们也看到了质谱仪、色谱仪、光谱仪的市场机会。

 

IoT物联网,非常丰富。AIoT人工智能物联网,有AI的加持,很多IoT产品的性能会大幅改善。无论是安防行业,还是场景数字化,海康威视都希望用合适的技术和产品,包括多传感器融合的产品,能解决具体的问题。拓展更多IoT产品线,是海康威视明确的选择。

HBR中文版:你说最早派产品负责人先去海康自己的工厂观察,理解工厂、理解制造业,开发出工业应用场景的产品。理解了自己的工厂,就可以理解其他工厂吗?

 

胡扬忠:那不是。不同类型的工厂差异很大,我们的工厂属于3C产品的范畴。其他工厂有各种流程制造的、更加复杂多样的离散制造。

 

HBR中文版:这个过程,是海康带着自己的技术和产品,去找到安防之外的新客户,还是这些客户带着场景的具体需求找到你?

 

胡扬忠:两边都有。做工业相机的时候,虽然说原来这些场景都已经有了玩家,有国外的大品牌,也有国内公司在做,但是还没有我们这么大力度在国内市场去做的。

 

HBR中文版:力度大在哪里?海康作为后来者获得客户,凭的是什么?是之前在安防累积的机器感知能力更强吗?

 

胡扬忠:投入的人员、研发和营销,都非常大,靠的是综合能力。在很多方面,之前先进入的玩家比我们更有经验,但是我们投入的决心更大,比如在技术迭代、快速产品化、产品可选择的型号多、更好的成本控制和质量管控等等。投入非常多,更好地满足了客户的需求之后,客户就会更多选择我们的产品。

 

HBR中文版:什么时候开始,你觉得海康进入更多的工业场景,不仅是对的,而且是能成的?

 

胡扬忠:中国是制造业大国,国内市场很大,海外已经有很大规模的专业公司,国内还没有很大的工业相机公司,国内一定会成长起来很大规模的工业相机公司。我们之前的行业积累不够,有些技术积累可能也不够,但我们技术迭代的速度更快,能快速弥补技术短板。我们的开发工程师,能到现场去理解用户的需求,能到现场去解决产品的问题。

 

面对这么多的工业场景,仅仅靠工业相机不够,我们需要更加丰富的IoT产品。安防行业也是这样,也需要更多的IoT产品。2016年开始,我们就开始全面布局电磁波和声波的各个频段的感知技术,并陆续推出相关产品。只有更加丰富的IoT产品线,才能更好满足不同用户各种场景的数字化需求。去解决客户的需求,就是在做对的事情。能不能成,那是老天的事情。

 

HBR中文版:千行百业这么多场景,不同场景的优先级是怎么确定的呢?推进的过程,有一套完整的行动方案吗?

 

胡扬忠:希望有一套办法,我们一直没有找到。于是,我们用极其简单的方式,决策权前移,由行业和产品团队自己决定,自己把握。也成立了多家创新业务公司,独立运营。后来,我们形象地说,我们的业务是榕树,就像榕树有很多树枝,不必都向上生长,各自可以横向生长,可以长出自己的气根,长出自己的生长根。

 

比如,工业场景下的传送带,应用非常广泛。为了减少传送带的故障,保证生产效率和避免安全事故,人工巡检是目前主流方法。采用什么样的技术方案可以减少人工巡检?我们曾用监控摄像头去看皮带有没有跑偏,也用热成像去检测皮带温度是否升高。很多传送带的环境很恶劣,在北方室外零下30-40°C,南方有些地方雨水多,很潮湿,还有的地方粉尘很多,有时大雾,监控摄像头和热成像摄像机的维护就很麻烦。5年后,我们发明了光纤听诊技术,正好适合传送带监测这个场景,没有比光纤听诊技术更好、更皮实的解决方案了。这样,我们也补上了光纤听诊产品线。

 

HBR中文版:各式各样的场景,海康进入后,算是颠覆式的新技术方案的提供者吗?

 

胡扬忠:很多技术都有人在做了。海康威视不追求颠覆式技术去解决问题,但我们会提供很多不同技术的产品,融合了多种技术的产品,去解决某个问题。我们希望成为场景数字化的集大成者。

 

HBR中文版:你之前说,企业数字化应该是行业+技术,一定是行业先行,不是技术先行。进入这么多场景、这么多行业,作为安防起家,海康怎么能理解那么多行业?通过读懂场景,就能读懂行业吗?

 

胡扬忠:我们不是行业专家,不可能很懂行业。我们也不需要精通每一个行业,因为我们是有行业伙伴的,他们懂行业,他们带来行业的各种问题。比如工业自动化公司,全国就有上万家,做各种各样自动化设备,他们要解决他们遇到的问题,我们配合他们就行了。这是一个生态,产业还是要分工。一些大公司的自动化团队、数字化转型的团队,我们作为他们的伙伴就行了。他们有很多想法,在他们的场景里有这样那样的需求,我们有没有能力帮助他们解决一些问题?

 

比如煤质检测,原来的检测方式成本很高、时间很长,有客户找到我们,能不能做煤质快速检测?我们就和他们的研究团队合作,一起去探讨这个事情怎么做。我们先摸底自己的技术,理论上是否可行,再做出第一台设备来一起试点,再做出10台设备进一步试点,不断完善,差不多用了三年时间,这个产品打造出来了。

 

HBR中文版:你说过,当年海康能发展起来,因为整个安防赛道处在一个爆发期。海康现在切入企业数字化的多场景,也是一个爆发期的开始吧。

 

胡扬忠:企业数字化转型,是一个非常大的概念。企业场景数字化,是一个持续的过程,即使有些场景已经数字化了,现在需要做更多要素的数字化,需要更高质量的数字化,需要进一步提质、降本、增效,提高生产安全。很多企业意识到,数字化是提升企业竞争力的重要手段,成立了企业数字化团队。国资委第二届企业数字化转型的现场会,2023年的6月27日,在海康威视的桐庐工厂召开。我们相信,企业场景数字化,正要进入快速成长期。

 

HBR中文版:海康在安防领域是“安防茅”。按你的说法是小池子里的大鱼。那么在企业数字化的大池子里,海康未来会是多大的鱼?

 

胡扬忠:我不知道中国企业数字化,能长出多大的鱼。国外有的公司,数字化业务的收入到50亿美元、100亿美元,甚至300亿美元。我们现在不是想自己做多大,而是能够帮助客户解决哪些问题。

 

HBR中文版:那你怎么定义现在的海康威视?

 

胡扬忠:AIoT,智能物联。我们是把场景数字化当做一个重要的业务方向去拓展,先帮助客户解决一些问题,当然过程中又会有很多新问题冒出来,要一个一个往前拱。

 

企业数字化不急于算小账

 

HBR中文版:在企业数字化的投入上,有人说投入产出比是算不清楚的,但必须投,在投的过程中找到好的投入产出比。另一部分人说,账算不清楚肯定没法做。海康的经验呢?

 

胡扬忠:对于客户来说,他的账是算得清楚的。如果场景数字化,不能给他带来更好的效益,肯定不会做。用这种方式比那种方式好,他要花多少钱,有什么样的收益,一个个场景里面都会算得清楚。但对于我们来说,这么多场景,做哪个产品投入产出最高,这样的小账本是算不出来的。我肯定想先做能赚钱的场景,但这是个主观判断。结果是不是这样?做不做得出来?能不能做稳定?不知道的。在企业场景数字化的过程中,我们方向明确,就不算小账了。

 

HBR中文版:虽然充满不确定,但你比较乐观和有信心?

 

胡扬忠:在场景数字化上做这么长时间的铺垫,就是在看企业的场景还需要解决什么问题,我们自己能做什么技术。海康先定位自己,我们的技术底座是感知技术、AI、大数据,在这个大方向做更多技术的积累。

 

过去10年来,海康威视在自己的工厂做数字化转型一直是非常坚定的,也取得了很好的效益。比如现在海康的半自动化产线对我们来说可能是最合算的,换型号也很方便。但还是要去做全自动化产线的探索,我们也做了一条全自动化的摄像机生产线,积累这样的能力对海康来说很重要。如果以后某些型号量很大的话,我们就可以用全自动产线,生产效率就高了。在企业发展过程中,海康自己的场景数字化,没有急于算小账。我们相信一分耕耘,会有一分收获。

 

HBR中文版:多年来你一直说海康是生存模式。现在做场景数字化,有过去多年的技术积累,同时业务定位和优势逐渐清晰之后,海康现在还是生存模式吗?

 

胡扬忠:哪家公司安全?没有绝对安全。生于忧患,死于安乐。就像(迈克尔·波特的)五力模型描述的,竞争是来自各方面的。我们在这样的一个竞争环境里面,谁都没有那么安稳,做事情都是胆战心惊、如履薄冰的。另一个角度,企业生生死死也是正常的,哪有基业长青?但还是要努力,努力多活几年。

 

HBR中文版:你一直说,海康坚持赚技术创新的钱,特别关注一波一波的技术浪潮。对于现在的大模型时代,你是怎样的看法和准备?

 

胡扬忠:当年,移动互联网思维横空出世,要把这个行业、那个行业都颠覆了,讲故事圈钱,烧钱。

 

10多年过去了,还是要做自己该做的事情,扎扎实实把事情做好。当下,要赚创新的钱,也要赚运营的钱,海康威视自己也一直在做提质、增效、降本的工作。

 

过去几年大家都很看好AI,实际上AI没有带来很好的回报,还是要回到管理出效益。海康也一直保持在AI,包括在大模型方面的大量研发投入。现在慢慢的,在一些提质增效的需求场景找到应用空间。未来,尤其在企业数字化转型的领域,AI的应用会有持续的发展。

 

HBR中文版:这几年技术快速迭代,让很多公司很焦虑。海康是怎么保持战略定力的?

 

胡扬忠:永远都要回到商业的本质,就是德鲁克说的,企业存在的目的就是为客户创造价值。什么是创造价值?稻盛和夫讲的敬天爱人利他,做正确的事,先做正确的人。这个事情是不是对客户有意义,是不是最好的方式,要做一个基本的判断。我们哪怕只给客户提供了一个产品,一个工具,都要回到创造价值上来。这些活,都要从客户出发,是客户需要,不是我需要。不断审视自己,是不是在做正确的人。

 

HBR中文版:海康的财务表现一直很好,基本保持连续的盈利增长,这在技术型公司比较少见,在A股上市公司里面也很出色。这是你们坚持要实现的目标,还是结果?

 

胡扬忠:它是一个结果,不是设定的目标。海康的经营是“吃着碗里的,煮着锅里的,种着地里的”。一直都这样做。最开始做起来是运气比较好一点。后面再做事的时候,成熟的产品,当下的效益肯定是很好的。做新产品的代价就很大,回报不高。还有很多事情现在只有投入没有产出。企业要长期发展,研发投入一定要有占比,然后销售、供应链都要为未来做事情。假如绩效管理只考核当前财务指标,谁也不愿意做新东西。但这样做也是有代价的,就会慢一点,不那么狼性,平常心,比较稳健。

 

海康风格与中国企业的未来

 

HBR中文版:你说过,谷歌、苹果都不是海康的榜样,你们更希望成为3M那样的公司。现在还是吗?

 

胡扬忠:对。3M是很稳健的。它底层是基底、涂层、粘合剂技术,它有4个BG,20多个事业部,6万多个SKU,在很多细分的行业保持领先。3M是我们学习的榜样,我也希望海康是这样类型的公司。就像德鲁克说的,没有故事的公司是好公司,很多事情是自然而然的,不用刻意去做。

 

HBR中文版:你们一直很低调,希望“没有故事地生长”。但作为行业头部和上市公司,必然很受关注。你觉得外界对海康有误解吗?你希望海康给外界的形象是怎样的?

 

胡扬忠:有些不是误解,是价值取向不同。即使价值观相同,也会被误解,不被误解是不可能的。是否被他人认可,不重要,重要的是自己认不认可自己。在一个动荡的时期,保持正念,诸善奉行,诸恶莫作。

 

HBR中文版:海康这20多年来,最艰难的时刻是哪些事情?你是怎么应对的?

 

胡扬忠:以前有过以为是艰难的时刻,事后觉得都很正常。一些事情,我们改变不了。但我们可以改变对待事情的态度。比如说技术,无论环境怎么变化,你就得一点一点去做积累。经营再困难,也要服务好客户。无论顺境逆境,以一个平常心,不悲不喜。

 

HBR中文版:最后,抛开海康,你觉得中国企业未来是不是还有实力,它的创新和竞争力还能不能世界领先?

 

胡扬忠:我一点都不怀疑。

 

中国经济现在是有挑战,但是在眼下这个世界,哪一个国家不都是困难重重?相对而言中国依然是最有活力的国家。持续奋斗的人那么多。中国经济体本身足够大,潜力和活力都还在。

 

HBR中文版:你的信心是逻辑推论出来的,还是从客户那里看到的?

 

胡扬忠:我看到的啊。40年来,中国经济快速成长,整个市场从一块荒地开始万物生长。有些长成大树了,有些是小树,有些是灌木,有些是藤,有些是草,这个生态还在演变,特别是在当前全球动荡的时期。即使是一些大树抢占了有利位置、长得高大但是不够结实,在暴风雨中轰然倒下,下面有的小树一定会成长起来。企业有面子、里子和底子,面子是你的收入,里子是你有多少积累,底子是你的能力。中国有一大批有底子的企业,他们的底子正在越来越厚。

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