如果你对海康威视的印象还是A股“安防茅”，是时候更新你的认知了。这家安防领域的全球龙头企业，过去8年以来，一只脚稳稳站立在安防业，另一只脚已经迈进了诸多企业的生产线、质检线、物流线，在10余个主行业、近90个子行业的数百个场景中，提供了海康威视的智能产品与解决方案。

这不仅意味着，在安防领域之外，海康威视找到了新的增长通道，进入了更大的“池子”开始生长；还意味着，这家企业为大量经历数字化转型的企业，提供了一份“海康方案”：场景数字化；也为物联感知、AI、大数据技术的迅猛发展，找到了具体的落地之处：在繁忙的质检线、超高温/极寒/极潮/极危险的工业制造现场或者自然环境中。——或许这才是各种新技术最该去的地方。

来自IDC的数据显示，2022年，全球数字化转型投资规模超过1.5万亿美元，预计2026年将超过3万亿美元，2021年——2026年五年复合增长率约为16.7%。——这是一个巨大的、持续快速增长的、诱人的“池子”，也是一个极度复杂、分散、多样化、碎片化的市场，是辽阔的星辰大海，也是移步换景的荆棘丛林。

海康威视如何用过去8年时间，进入并读懂工业场景、拓展出新的产品线，找到了自己在安防领域之外“千行百业”中的落脚点与回报？这个“大池子”是怎样的生态、未来的海康威视在其中会是怎样的存在？对于正在寻求获得数字化加持竞争力的企业而言，账怎么算、破局点何在？近日，海康威视董事长胡扬忠先生对《哈佛商业评论》中文版，复盘了这一过程，分享了海康的思考和实践。

我们至少能从海康威视迄今为止的历程中，获得以下启发：1. 新的业务方向与战略，是走出来的、探索出来，不是计划出来的；2. 任何企业得以打开新的增长空间，一定是基于之前多年积累的优势与核心能力，通常、最好，你应该有一个硬核技术的“黑匣子”，从中长出新产品/服务、更强大的新能力；3. 企业推进数字化转型最好的方式，就是躬身入局到业务的每一个现场、每一个环节、每一个场景、解决一个个具体的难题，或者为之前的老方法找到提质、增效、降本的新方案。

虽然已经成长为“安防+场景数字化”两条腿走路的新海康，但是这家企业诞生以来很多独特而执着的经营理念，依然没变：坚持内生式、有机增长，不靠并购或融资发展新业务；坚持赚技术创新的钱，在确定的技术大方向上做巨大的投入与持续的积累；坚持做小而具体的产品或解决方案，不做大而全的整体方案、不追求平台式的垄断地位与利润；坚持稳健经营，不做赌博式的新技术与业务押注，保持安全良好的财务状况。这些都依然写在海康威视的基因里。

胡扬忠认为，中国经济依然有活力在；中国企业有巨大的提质、增效、降本的需求与潜力；未来几年，中国市场各行各业的格局可能会发生大的变化。优胜劣汰、适者生存。希望更多充满进取心与斗志的中国企业，能穿越这个经济周期与竞争逻辑切换的动荡期，找到自己新的生态位与更大的成长空间。

从安防到千行百业场景数字化

HBR中文版：看海康威视这些年的发展，从安防到给千行百业做场景数字化，海康是怎么迈出去的？是从哪里推开安防之外的第一扇门的？

胡扬忠：从安防，到场景数字化，是一个很自然的过程。

可见光摄像机的种类很多，我们之前只做监控类相机。在2008年、2009年，我们开始关注工业相机这个品类的产品和市场。工业相机，主要还是在可见光波段，用于工业领域，与安防行业的应用差异很大，两个市场完全独立。有些工业相机与监控相机的基础技术比较接近，有些工业相机与监控相机的基础技术差异很大。因为当时监控类相机正在从标清到高清、模拟到IP的演进，我们没有更多资源和能力投入这个业务。直到2013年，我们让未来这个业务的负责人，去管理海康威视的供应链，管理自己的工厂，感受工业制造。2015年，我们开始做工业相机，成立了海康机器人公司。

除了做可见光的监控摄像机，我们在安防市场还有热成像监控相机，基于热辐射的技术原理，在安防行业特定的应用领域有独特的效果，用于周界防范或森林防火。海康威视在2014年开始做热成像监控相机，在疫情期间推出用于人体测温的摄像机。我们也把热成像相机这类产品线，拓展到工业领域，用于工业测温，并且不断丰富这条产品线。为此，我们成立了海康微影。

安防行业，也应用雷达技术，做周界防范中移动目标的检测，也用雷达技术做车辆测速。海康威视比较早就在安防行业导入了雷达产品线。随着毫米波雷达技术的快速发展，我们投资了森思泰克，2023年完成了森思泰克与海康汽车技术的重组，工业雷达成为我们重要的产品线之一，像是工业场景中的3D成像雷达、物位计、液位计。

安防行业用X光机做物检，工业领域用X光机做工业检。海康威视做X光机的时间不长，开发X光机产品线，不仅仅是物检的市场，更看重工业检的市场。为此，我们成立了海康睿影。

在安防行业的某些细分市场，有特定声音感知技术的应用。在工业领域有声音听诊的需求，我们就拓展了声音听诊多条产品线；在数字化场景中，我们发现近红外这个波段，有特别的物理特性，先后推出了高光谱水质分析仪、煤质分析仪、某些气体泄漏检测产品，我们会大力发展这些产品线；由此，我们也看到了质谱仪、色谱仪、光谱仪的市场机会。

IoT物联网，非常丰富。AIoT人工智能物联网，有AI的加持，很多IoT产品的性能会大幅改善。无论是安防行业，还是场景数字化，海康威视都希望用合适的技术和产品，包括多传感器融合的产品，能解决具体的问题。拓展更多IoT产品线，是海康威视明确的选择。

HBR中文版：你说最早派产品负责人先去海康自己的工厂观察，理解工厂、理解制造业，开发出工业应用场景的产品。理解了自己的工厂，就可以理解其他工厂吗？

胡扬忠：那不是。不同类型的工厂差异很大，我们的工厂属于3C产品的范畴。其他工厂有各种流程制造的、更加复杂多样的离散制造。

HBR中文版：这个过程，是海康带着自己的技术和产品，去找到安防之外的新客户，还是这些客户带着场景的具体需求找到你？

胡扬忠：两边都有。做工业相机的时候，虽然说原来这些场景都已经有了玩家，有国外的大品牌，也有国内公司在做，但是还没有我们这么大力度在国内市场去做的。

HBR中文版：力度大在哪里？海康作为后来者获得客户，凭的是什么？是之前在安防累积的机器感知能力更强吗？

胡扬忠：投入的人员、研发和营销，都非常大，靠的是综合能力。在很多方面，之前先进入的玩家比我们更有经验，但是我们投入的决心更大，比如在技术迭代、快速产品化、产品可选择的型号多、更好的成本控制和质量管控等等。投入非常多，更好地满足了客户的需求之后，客户就会更多选择我们的产品。

HBR中文版：什么时候开始，你觉得海康进入更多的工业场景，不仅是对的，而且是能成的？

胡扬忠：中国是制造业大国，国内市场很大，海外已经有很大规模的专业公司，国内还没有很大的工业相机公司，国内一定会成长起来很大规模的工业相机公司。我们之前的行业积累不够，有些技术积累可能也不够，但我们技术迭代的速度更快，能快速弥补技术短板。我们的开发工程师，能到现场去理解用户的需求，能到现场去解决产品的问题。

面对这么多的工业场景，仅仅靠工业相机不够，我们需要更加丰富的IoT产品。安防行业也是这样，也需要更多的IoT产品。2016年开始，我们就开始全面布局电磁波和声波的各个频段的感知技术，并陆续推出相关产品。只有更加丰富的IoT产品线，才能更好满足不同用户各种场景的数字化需求。去解决客户的需求，就是在做对的事情。能不能成，那是老天的事情。

HBR中文版：千行百业这么多场景，不同场景的优先级是怎么确定的呢？推进的过程，有一套完整的行动方案吗？

胡扬忠：希望有一套办法，我们一直没有找到。于是，我们用极其简单的方式，决策权前移，由行业和产品团队自己决定，自己把握。也成立了多家创新业务公司，独立运营。后来，我们形象地说，我们的业务是榕树，就像榕树有很多树枝，不必都向上生长，各自可以横向生长，可以长出自己的气根，长出自己的生长根。

比如，工业场景下的传送带，应用非常广泛。为了减少传送带的故障，保证生产效率和避免安全事故，人工巡检是目前主流方法。采用什么样的技术方案可以减少人工巡检？我们曾用监控摄像头去看皮带有没有跑偏，也用热成像去检测皮带温度是否升高。很多传送带的环境很恶劣，在北方室外零下30-40°C，南方有些地方雨水多，很潮湿，还有的地方粉尘很多，有时大雾，监控摄像头和热成像摄像机的维护就很麻烦。5年后，我们发明了光纤听诊技术，正好适合传送带监测这个场景，没有比光纤听诊技术更好、更皮实的解决方案了。这样，我们也补上了光纤听诊产品线。

HBR中文版：各式各样的场景，海康进入后，算是颠覆式的新技术方案的提供者吗？

胡扬忠：很多技术都有人在做了。海康威视不追求颠覆式技术去解决问题，但我们会提供很多不同技术的产品，融合了多种技术的产品，去解决某个问题。我们希望成为场景数字化的集大成者。

HBR中文版：你之前说，企业数字化应该是行业+技术，一定是行业先行，不是技术先行。进入这么多场景、这么多行业，作为安防起家，海康怎么能理解那么多行业？通过读懂场景，就能读懂行业吗？

胡扬忠：我们不是行业专家，不可能很懂行业。我们也不需要精通每一个行业，因为我们是有行业伙伴的，他们懂行业，他们带来行业的各种问题。比如工业自动化公司，全国就有上万家，做各种各样自动化设备，他们要解决他们遇到的问题，我们配合他们就行了。这是一个生态，产业还是要分工。一些大公司的自动化团队、数字化转型的团队，我们作为他们的伙伴就行了。他们有很多想法，在他们的场景里有这样那样的需求，我们有没有能力帮助他们解决一些问题？

比如煤质检测，原来的检测方式成本很高、时间很长，有客户找到我们，能不能做煤质快速检测？我们就和他们的研究团队合作，一起去探讨这个事情怎么做。我们先摸底自己的技术，理论上是否可行，再做出第一台设备来一起试点，再做出10台设备进一步试点，不断完善，差不多用了三年时间，这个产品打造出来了。

HBR中文版：你说过，当年海康能发展起来，因为整个安防赛道处在一个爆发期。海康现在切入企业数字化的多场景，也是一个爆发期的开始吧。

胡扬忠：企业数字化转型，是一个非常大的概念。企业场景数字化，是一个持续的过程，即使有些场景已经数字化了，现在需要做更多要素的数字化，需要更高质量的数字化，需要进一步提质、降本、增效，提高生产安全。很多企业意识到，数字化是提升企业竞争力的重要手段，成立了企业数字化团队。国资委第二届企业数字化转型的现场会，2023年的6月27日，在海康威视的桐庐工厂召开。我们相信，企业场景数字化，正要进入快速成长期。

HBR中文版：海康在安防领域是“安防茅”。按你的说法是小池子里的大鱼。那么在企业数字化的大池子里，海康未来会是多大的鱼？

胡扬忠：我不知道中国企业数字化，能长出多大的鱼。国外有的公司，数字化业务的收入到50亿美元、100亿美元，甚至300亿美元。我们现在不是想自己做多大，而是能够帮助客户解决哪些问题。

HBR中文版：那你怎么定义现在的海康威视？

胡扬忠：AIoT，智能物联。我们是把场景数字化当做一个重要的业务方向去拓展，先帮助客户解决一些问题，当然过程中又会有很多新问题冒出来，要一个一个往前拱。

企业数字化不急于算小账

HBR中文版：在企业数字化的投入上，有人说投入产出比是算不清楚的，但必须投，在投的过程中找到好的投入产出比。另一部分人说，账算不清楚肯定没法做。海康的经验呢？

胡扬忠：对于客户来说，他的账是算得清楚的。如果场景数字化，不能给他带来更好的效益，肯定不会做。用这种方式比那种方式好，他要花多少钱，有什么样的收益，一个个场景里面都会算得清楚。但对于我们来说，这么多场景，做哪个产品投入产出最高，这样的小账本是算不出来的。我肯定想先做能赚钱的场景，但这是个主观判断。结果是不是这样？做不做得出来？能不能做稳定？不知道的。在企业场景数字化的过程中，我们方向明确，就不算小账了。

HBR中文版：虽然充满不确定，但你比较乐观和有信心？

胡扬忠：在场景数字化上做这么长时间的铺垫，就是在看企业的场景还需要解决什么问题，我们自己能做什么技术。海康先定位自己，我们的技术底座是感知技术、AI、大数据，在这个大方向做更多技术的积累。

过去10年来，海康威视在自己的工厂做数字化转型一直是非常坚定的，也取得了很好的效益。比如现在海康的半自动化产线对我们来说可能是最合算的，换型号也很方便。但还是要去做全自动化产线的探索，我们也做了一条全自动化的摄像机生产线，积累这样的能力对海康来说很重要。如果以后某些型号量很大的话，我们就可以用全自动产线，生产效率就高了。在企业发展过程中，海康自己的场景数字化，没有急于算小账。我们相信一分耕耘，会有一分收获。

HBR中文版：多年来你一直说海康是生存模式。现在做场景数字化，有过去多年的技术积累，同时业务定位和优势逐渐清晰之后，海康现在还是生存模式吗？

胡扬忠：哪家公司安全？没有绝对安全。生于忧患，死于安乐。就像（迈克尔·波特的）五力模型描述的，竞争是来自各方面的。我们在这样的一个竞争环境里面，谁都没有那么安稳，做事情都是胆战心惊、如履薄冰的。另一个角度，企业生生死死也是正常的，哪有基业长青？但还是要努力，努力多活几年。

HBR中文版：你一直说，海康坚持赚技术创新的钱，特别关注一波一波的技术浪潮。对于现在的大模型时代，你是怎样的看法和准备？

胡扬忠：当年，移动互联网思维横空出世，要把这个行业、那个行业都颠覆了，讲故事圈钱，烧钱。

10多年过去了，还是要做自己该做的事情，扎扎实实把事情做好。当下，要赚创新的钱，也要赚运营的钱，海康威视自己也一直在做提质、增效、降本的工作。

过去几年大家都很看好AI，实际上AI没有带来很好的回报，还是要回到管理出效益。海康也一直保持在AI，包括在大模型方面的大量研发投入。现在慢慢的，在一些提质增效的需求场景找到应用空间。未来，尤其在企业数字化转型的领域，AI的应用会有持续的发展。

HBR中文版：这几年技术快速迭代，让很多公司很焦虑。海康是怎么保持战略定力的？

胡扬忠：永远都要回到商业的本质，就是德鲁克说的，企业存在的目的就是为客户创造价值。什么是创造价值？稻盛和夫讲的敬天爱人利他，做正确的事，先做正确的人。这个事情是不是对客户有意义，是不是最好的方式，要做一个基本的判断。我们哪怕只给客户提供了一个产品，一个工具，都要回到创造价值上来。这些活，都要从客户出发，是客户需要，不是我需要。不断审视自己，是不是在做正确的人。

HBR中文版：海康的财务表现一直很好，基本保持连续的盈利增长，这在技术型公司比较少见，在A股上市公司里面也很出色。这是你们坚持要实现的目标，还是结果？

胡扬忠：它是一个结果，不是设定的目标。海康的经营是“吃着碗里的，煮着锅里的，种着地里的”。一直都这样做。最开始做起来是运气比较好一点。后面再做事的时候，成熟的产品，当下的效益肯定是很好的。做新产品的代价就很大，回报不高。还有很多事情现在只有投入没有产出。企业要长期发展，研发投入一定要有占比，然后销售、供应链都要为未来做事情。假如绩效管理只考核当前财务指标，谁也不愿意做新东西。但这样做也是有代价的，就会慢一点，不那么狼性，平常心，比较稳健。

海康风格与中国企业的未来

HBR中文版：你说过，谷歌、苹果都不是海康的榜样，你们更希望成为3M那样的公司。现在还是吗？

胡扬忠：对。3M是很稳健的。它底层是基底、涂层、粘合剂技术，它有4个BG，20多个事业部，6万多个SKU，在很多细分的行业保持领先。3M是我们学习的榜样，我也希望海康是这样类型的公司。就像德鲁克说的，没有故事的公司是好公司，很多事情是自然而然的，不用刻意去做。

HBR中文版：你们一直很低调，希望“没有故事地生长”。但作为行业头部和上市公司，必然很受关注。你觉得外界对海康有误解吗？你希望海康给外界的形象是怎样的？

胡扬忠：有些不是误解，是价值取向不同。即使价值观相同，也会被误解，不被误解是不可能的。是否被他人认可，不重要，重要的是自己认不认可自己。在一个动荡的时期，保持正念，诸善奉行，诸恶莫作。

HBR中文版：海康这20多年来，最艰难的时刻是哪些事情？你是怎么应对的？

胡扬忠：以前有过以为是艰难的时刻，事后觉得都很正常。一些事情，我们改变不了。但我们可以改变对待事情的态度。比如说技术，无论环境怎么变化，你就得一点一点去做积累。经营再困难，也要服务好客户。无论顺境逆境，以一个平常心，不悲不喜。

HBR中文版：最后，抛开海康，你觉得中国企业未来是不是还有实力，它的创新和竞争力还能不能世界领先？

胡扬忠：我一点都不怀疑。

中国经济现在是有挑战，但是在眼下这个世界，哪一个国家不都是困难重重？相对而言中国依然是最有活力的国家。持续奋斗的人那么多。中国经济体本身足够大，潜力和活力都还在。

HBR中文版：你的信心是逻辑推论出来的，还是从客户那里看到的？

胡扬忠：我看到的啊。40年来，中国经济快速成长，整个市场从一块荒地开始万物生长。有些长成大树了，有些是小树，有些是灌木，有些是藤，有些是草，这个生态还在演变，特别是在当前全球动荡的时期。即使是一些大树抢占了有利位置、长得高大但是不够结实，在暴风雨中轰然倒下，下面有的小树一定会成长起来。企业有面子、里子和底子，面子是你的收入，里子是你有多少积累，底子是你的能力。中国有一大批有底子的企业，他们的底子正在越来越厚。