2014年第三季度开始，日立投影就过得很不顺心。作为国内投影市场10年老大，日立投影从未像今日这样距离悬崖如此之近。

日立10年老大从何而来呢？
    第一， 作为全球最大的独立投影市场之一，国内投影产业一直是“重”渠道的行业力量结构。神州数码、鸿合、东方中原等行业渠道巨头，对市场左右的力量非常强大。而日立正是以与鸿合的“一对一贴心”合作，获得了市场份额的优势。鸿合的规模优势又发展成为包括电子白板、视频展台等在内的综合配套产品优势，以及强大的大数据市场感知能力，进一步强化了日立投影的规模地位。
    第二， 精耕教育市场，尤其是普教市场是日立投影规模的最大板块。鸿合的渠道优势，核心也体现在教育市场领域。包括电子白板、视频展台等产品亦主要应用于教育市场。这类产品与日立投影在市场区位上形成良性互动和相互促进的关系。
    第三， 日立投影品质与性价比双注重的策略很好的覆盖了不同消费层次的国内市场。例如，日立是反射式超短焦投影的首位推崇者，从而拉开了超短焦投影普及的序幕。在普教市场，日立廉价产品与其他品牌比较，并没有采用外资企业常有的溢价策略，而是实践了一条符合国内教育市场需求的成本换份额，份额换效益的路径。
    但是，近年以来，日立投影机以上三大优势正在逐渐消失。
    一方面，鸿合先后为投影产品线准备了两个备胎。一个是鸿合自己品牌的投影机，另一个是2015年传出的与NEC工程和教育投影的合作。这直接打破了日立对鸿合渠道资源的独占，形成了日立投影的第一重烦恼。
    第二个方面，2014年三季度开始，鸿合嗅到了普教显示市场向液晶产品转变，投影电子白板向交互平板转变的市场风向。因此，鸿合开始加大交互平板的市场投放力度，并于2014年实现6万台的销售规模。这种液晶替代投影的现象，在普教市场是普遍的。研究数据表明，2014年交互平板市场规模成长了65%以上，达到近31万台；而传统投影白板市场则萎缩近1成，接近48万台。其中，2014年四季度，传统投影白板仅仅比交互平板规模高不足9个百分点，二者差距创造了历史最低值。一涨一降的市场，直接影响了鸿合“国内第一教育投影”的销量成绩。某种意义上，鸿合强化液晶白板，也可算作日立投影的一个备胎。这是日立投影的第二重烦恼。
    第三方面，日立在确立了反射式短焦投影鼻祖地位之后，产品创新相对乏力。在近年来新兴的激光投影、LED投影和微投上建树颇少。超短焦产品的优势，也随着这一技术的泛化和普遍化被稀释开来。加之本土投影新兴品牌的崛起，韩台厂商向高端市场的迈进，日立投影的竞争局面日益恶化。鸿合自主投影产品主打的就是激光和超短焦，引入NEC更是因为看重其在工程投影市场的巨大优势。这一方面是日立投影的第三重烦恼。
    日子没有以前好过，前景也越发不明，日立投影如何适应“新常态”呢？
    鸿合渠道优势不再是日立的独家资源，品牌和渠道之间的戒心与分歧已经产生。此后，二者的关系将更为赤裸和金钱化。这就决定了日立也需要“渠道备胎”。许州官放火就要允许百姓点灯。日立如何构筑自己的“新渠道”格局，将是另一场血雨腥风。
    液晶显示产品在商用、普教市场对投影的部分替代作用已经显现。而且随着液晶大尺寸化的加速、价格的下降、嵌入式触控技术的发展，这种趋势还会加强。这将影响日立投影产品线格局的调整。强化优势市场，如高端教育和商用、工程机器等是很好的选择。同时，低价位产品则应进一步突出价格和成本优势，尽量保持行业份额。
    此外，创新是日立投影最需要的产品策略。微投、LED、激光、高端工程、智能产品等等，很多个“未来产品线”需要日立的工程师们来填充。但是，技术和产品创新需要投入资金和资源，也需要企业高层的战略驱动。日立投影在其整个集团中的地位并不具有战略意义。这对于整个集团处于转型中的日立而言，就构成了“产品线建设相对资源不足”的困境。对此，也许人们还记得东芝投影的“陡然离世”——上演了一幕，小众产品线被迫牺牲掉，让位于整个公司集团层面的战略改革的“悲剧”。相比较而言，国内投影产业近年来，包括互联网投影、电商渠道、新光源和新应用创新、激光电视概念、智能投影等产品创新风起云涌。所以，产品创新这步棋，日立还要认真走好。
    总之，现在是日立投影的多事之秋，是其最不愉快的时候。不过，我们亦希望10年老大能够重整旗鼓、在建新功，能够为市场贡献更多的经典产品和行业美谈。